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就在近兩個月內(nèi)，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司集體陷入裁員糾紛。今年7月，窩窩團(微博)被曝裁員100多人；8月18日，高朋網(wǎng)開始對上海分公司的編輯部門裁員，當(dāng)天就有將近60人被裁撤，目前的裁員總數(shù)超過400人；8月底，電子商務(wù)(電商頻道)新貴凡客被曝裁員5%，而就在9月9日，又有消息稱小額外貿(mào)電子商務(wù)平臺公司敦煌網(wǎng)整體裁員30%。
盡管凡客對裁員事件不做回應(yīng)，敦煌網(wǎng)副總裁于立宏(微博)對記者亦否認(rèn)了30%這一說法，但記者經(jīng)多方求證，這幾家公司的裁員行動確實正在進行。幾大電商企業(yè)在此刻不約而同地減員，著實值得推敲。
“這些都是企業(yè)急于求成的戰(zhàn)略造成的，”知名互聯(lián)網(wǎng)評論家謝文說道，“為了盡快擴張上市，不少團購企業(yè)在開張半年內(nèi)就增長到一兩千人的規(guī)模，但后臺的管理能力根本跟不上企業(yè)的擴張。本末倒置后，它們根本無法避免成長的痛苦。”
而在麥考林電子商務(wù)總經(jīng)理浦思捷看來，這些裁員事件有一個共同點，即階段性目標(biāo)定得過高，擴張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈緊張，而這些企業(yè)都用了短平快的方式來獲得暫時性的資金“松綁”。
當(dāng)下持續(xù)發(fā)生的“裁員潮”，也將“網(wǎng)商入冬”的論調(diào)進一步推高。不過，摩立特集團合伙人陳兆豐則認(rèn)為，發(fā)生裁員的企業(yè)在盈利模式上存在共性問題，即“營銷成本、銷售成本比較高，可能已經(jīng)超過投入所帶來的回報”，長此以往，不可持續(xù)。換言之，行業(yè)的岌岌可危從表面上看是資金問題，實質(zhì)則反映了自身盈利模式的脆弱與管理的混亂。而此番密集的調(diào)整，招人與裁人的時間間隔與緣由上的混亂，則充分暴露出電子商務(wù)行業(yè)盲目擴張、野蠻生長的弊病。
裁員接力賽
就在年初，凡客CEO陳年(微博)還表示今年將猛砸10億元進行市場推廣，并將全年的銷售目標(biāo)定為100億元。但裁員信息傳開后，一封《三問陳年》的郵件中寫道，“每一個部門必須出5%的(裁員)名額，請問年初瘋狂招人目的何在？”
在浦思捷看來，凡客很有可能是“去年第四季度做了較高的銷售計劃，當(dāng)時的資本市場又好，因此在今年有一個大躍進的心態(tài)”，反映到招聘計劃上，凡客的人員擴張也必然按著銷售額的增長計劃完成。
“下半年的經(jīng)濟環(huán)境使美國的風(fēng)險投資一下子收緊，與此同時，投資人認(rèn)為中國的電子商務(wù)雖然來勢洶洶，但這種模式究竟該怎么走、能走多遠(yuǎn)，其實并不明朗。這種情況下，電子商務(wù)公司很難融到錢，要繼續(xù)生存，裁員就成了繞不過的坎。”浦思捷如是表示。
在家居建材團購網(wǎng)站齊家網(wǎng)CEO鄧華金的觀察中，納斯達(dá)克與中國概念股的蜜月期已經(jīng)過去，VC市場如今對國內(nèi)電商行業(yè)已經(jīng)相當(dāng)謹(jǐn)慎，“今年7月后沒拿到投資的企業(yè)現(xiàn)在非常痛苦”。鑒于資本的收緊，有電商公司在眼下報出的融資價格已經(jīng)低于前一輪。“到明年年初，我感覺有一批公司的風(fēng)險會非常大，很可能會出現(xiàn)倒閉潮。”
2007年10月成立的凡客，目前已躋身中國網(wǎng)上B2C領(lǐng)域收入規(guī)模的前四位。在2008年7月前，公司創(chuàng)造了10個月完成三輪融資的成績。2010年5月，凡客又完成了第四輪5000萬美元的融資，去年12月，公司完成了第五輪高達(dá)1億美元的融資。從2007至2010年，凡客的銷售額近乎達(dá)到了三百倍的增長速度。
盡管成立以來便遵循著高速膨脹的邏輯，但“再這樣下去，幾個股東估計也不愿讓凡客再做一輪Pre-IPO的融資”，一位接近凡客的人士說道，“因為股權(quán)稀釋后，大家的控制力都會比較弱。為了盡快讓財務(wù)報表上有利潤，實現(xiàn)上市，收縮一下戰(zhàn)線是很正常的”。
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這種“大躍進”的思維其實并不鮮見。2006至2009年間，敦煌網(wǎng)的增長率亦高達(dá)1771%，成為電商領(lǐng)域中成長最快的一家公司。今年成立的窩窩團在草創(chuàng)3個月時，已經(jīng)發(fā)展成一個5500人規(guī)模的大盤子，并在7月獲得約1.2億元的全國銷售額，躍居團購網(wǎng)站第二。高朋網(wǎng)今年上線之初，其“高薪挖人”和驚人的擴張策略更是鬧得沸沸揚揚。據(jù)一位高朋的離職員工稱，最瘋狂的時候，每天進入公司的新員工數(shù)都超過50人。
鄧華金則舉了一個真實的案例：一家財大氣粗的B2C公司，成立伊始便從百度招搜索的人，從淘寶招運營的人，從騰訊招產(chǎn)品的人，再到沃爾瑪招采銷體系的人。“他們認(rèn)為這樣一來就能建立起中國最好的電商公司，但最后發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略大框架其實都沒想好，企業(yè)文化也不行”，于是短短幾個月后，這家公司燒完幾億元的資金便關(guān)門大吉了。
失控和剎車
太容易復(fù)制的模式，近乎盲從的跟隨者，讓所有電商、團購企業(yè)瘋狂地追求規(guī)模的膨脹。而當(dāng)潮水退去，窩窩團、高朋網(wǎng)的裁員速度和氣魄卻幾乎和當(dāng)時圈地時一樣，像極了2008年時的視頻行業(yè)。當(dāng)下的裁員潮，很容易讓人聯(lián)想到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，那時，納斯達(dá)克綜合指數(shù)從2000年的3月10日5132.52點的峰值暴跌，IT行業(yè)的市值在此后的兩年內(nèi)蒸發(fā)了5萬億美元。時隔11年，電子商務(wù)是否會重蹈覆轍？
對此，謝文認(rèn)為，此次的網(wǎng)商寒冬與2000年有著本質(zhì)的不同。2000年，互聯(lián)網(wǎng)公司處于“集體無知”的階段，各種配套設(shè)施發(fā)展極不完善；而如今，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式比以往更加清晰，環(huán)境總體正常，只是在局部領(lǐng)域出現(xiàn)過熱的現(xiàn)象。在這些領(lǐng)域，VC過度興奮，模式大量雷同，“用一個詞形容就是欲速則不達(dá)”。
在不少分析人士眼里，“凡客之前沖的太猛，現(xiàn)在是時候踩剎車了”。 不可否認(rèn)，對于高速膨脹擴張的電子商務(wù)企業(yè)來說，最大的問題往往是內(nèi)部的管理問題，因為增長太快而無暇去優(yōu)化團隊和管理。人員冗余便是一種典型的表象。
事實上，互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)，類似凡客這樣“儲備人才”的做法十分常見。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用卻還沒想好。現(xiàn)金充裕的時候，許多公司會先把人搶過來，以便給競爭對手形成壓力。”浦思捷稱，類似騰訊、阿里這樣的公司都存在這種情況。
但這種做法的弊端是，企業(yè)在大量吸收新員工時并未給他們安排具體的職能，員工常常很空閑，找不到方向，也沒有產(chǎn)出。而公司又會覺得新人沒有產(chǎn)生預(yù)期的效益，于是給出負(fù)面的反饋，導(dǎo)致惡性循環(huán)。“這樣循環(huán)一段時間后，離跳槽或裁員也不遠(yuǎn)了。”
除了人員的粗放管理，過度追求規(guī)?；脑鲩L也讓企業(yè)在運營和控制方面稍顯遜色。
這種現(xiàn)象或許可以從V+平臺的供應(yīng)商張欣(化名)的例子上得到印證。“我們在V+平臺上的銷售額并沒有明顯增長趨勢，流量、轉(zhuǎn)化都不是特別好”，張欣說道，“V+不斷地要求品牌商打折，它的扣點又很高，合作伙伴變得無利可圖。”換言之，平臺把規(guī)模做大了，但商家卻感到動力不足。
在此基礎(chǔ)上，凡客之前海量投放廣告的增長模式如今似乎也遭遇到挑戰(zhàn)。盡管海投廣告加低價策略能輕而易舉地為凡客帶來訂單增長，但隨著廣告成本的節(jié)節(jié)攀升，轉(zhuǎn)化率又沒有太大變化，廣告的ROI(投資回報率)較此前已很難做到理想的回報。Alexa數(shù)據(jù)顯示，凡客眼下的用戶量、頁面訪問量等數(shù)據(jù)幾乎和半年前持平。
“它的成本鋪得很高，但做廣告、請代言人對銷售的促進作用并不大，”張欣指出，“凡客的核心消費群是價格敏感型的，公司的產(chǎn)品并不會因為名人代言后就能提高單價。換言之，你每打一輪廣告產(chǎn)品能賣的更貴一些，你就是成功的，反之就是失敗的。”
如今，隨著電商整體環(huán)境日益白熱化，廣告單價逐年走高，新進入者越發(fā)頻繁，“每一個小的垂直領(lǐng)域的增長率都很難保證”。對凡客而言，裁員只
是一個被動的過程，背后的問題很可能是企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸——譬如在規(guī)模增長、毛利水平等方面出現(xiàn)問題，導(dǎo)致成本和現(xiàn)金流無法滿足團隊的成長。
這種情況下，先知先覺的凡客提前做了減法——除了裁員外，也包括降低網(wǎng)盟合作傭金，比例自16%調(diào)低至10%。據(jù)悉，此舉至少可以給凡客帶來兩千萬的利潤。
如果說凡客的“冒進”體現(xiàn)在廣告投放與人員招聘上，那么高朋在中國面臨的問題就更“幼稚”一些。畢竟，團購是一項基于本地化生活的服務(wù)，要求決策者對各地的消費習(xí)慣十分熟悉。在這一點上，完全由老外管理的高朋顯然表現(xiàn)得不盡如人意。
用浦思捷的話說，高朋渴望在中國市場做到專業(yè)的程度，“但最后發(fā)現(xiàn)，之前想的十件事只做了兩件，這兩件又都失敗，接下來的8件也不想做了。而公司招人的節(jié)奏是按照此前想的做十件事來招的。”
